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Estos son los temas que he preparado para esta edición. ¡Feliz lectura y muchas gracias por tu atención!
ÍNDICE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL: Radiografía de un gigante: The New York Times
INTELIGENCIA ARTIFICIAL: El uso de la IA por parte del diario ‘VG’, del grupo Schibsted
BUENAS PRÁCTICAS: Mejores prácticas de medios especializados de Estados Unidos
HERRAMIENTAS: Herramientas de IA generativa recomendadas en una masterclass de INMA
PRESENTACIÓN: La newsletter como herramienta de engagament para los medios (descarga gratuita)
La noticia de la newsletter amiga AudioGen 3x3: El podcast empata con la radio en streaming
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
➭ Radiografía de un gigante: The New York Times
Hora de Cierre (SIP) publica el texto de la conferencia de Michael Greenspon (The New York Times Company) sobre la exitosa transformación del diario neoyorquino durante los últimos años
El edificio del diario The New York Times - Foto: Ismael Nafría
Hora de Cierre, la revista de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), ha publicado recientemente el contenido de la charla que ofreció Michael Greenspon, director global de Licencias e Innovación de Impresión de The New York Times y expresidente de la SIP, durante el Encuentro Internacional de Medios realizado el 2 de mayo en Santiago de Chile bajo la organización de la Asociación Nacional de la Prensa de Chile (ANP).
Resumo a continuación con cierta amplitud algunos de los puntos que me han parecido más interesantes de su charla, pero recomiendo la lectura completa de un texto en el que Greenspon habla del “éxito del modelo de negocio de The New York Times” y ofrece las claves principales que lo han hecho posible:
Greenspon empieza su charla recordando la situación en la que estaba el NYT en la crisis financiera de 2008/2009, y menciona un artículo publicado en el número de enero/febrero de 2009 de la revista The Atlantic, “ominosamente titulado” «End Times» (‘Fin de los tiempos’), en el que “Michael Hirschorn postulaba que el Times estaba al borde del colapso”.
Esta era la situación del NYT en ese momento:
“Había perdido el 30% de su negocio publicitario el año anterior. Teníamos que pagar 400 millones de dólares de deuda con sólo 46 millones en efectivo. Nuestra deuda había sido relegada a la categoría de basura y no estaba claro que pudiéramos pagarla”.
Años después, en marzo de 2020, “Ben Smith acababa de dejar BuzzFeed News, que había fundado, para unirse al Times como columnista de medios”. Y sigue diciendo Greenspon: “En su columna de debut, Ben describió a su Times como un «gigante digital» y planteó una pregunta muy diferente a la que The Atlantic contemplaba una década antes: ¿Se está convirtiendo The New York Times en un monopolio?
La situación había dado un vuelco radical: “El Times no tenía deudas y disponía de casi 750 millones de dólares en efectivo. Teníamos el triple de suscriptores que en la época de mayor tirada y, por mucho, la mayor audiencia de nuestra historia”. Y se pregunta el directivo: “Entonces, ¿cómo pasamos del «fin de los tiempos» al «gigante digital» en una década?”.
Este camino empezó con una decisión crucial, adoptada por el entonces editor y presidente del NYT, Arthur Sulzberger Jr.: “Seguimos invirtiendo en lo que hace al Times diferente y especial: nuestro periodismo”.
En primer lugar, vendimos todo lo que no estuviera directamente relacionado con nuestro periódico homónimo y su periodismo: nuestro grupo de revistas, el Boston Globe, nuestras cadenas de televisión y nuestra participación en los Boston Red Sox. Todo lo que no estaba vinculado al éxito del Times fue desinvertido.
En segundo lugar, nos opusimos a la creencia generalizada de que la información debía ser gratuita. Adoptamos una postura y dijimos que merecía la pena pagar por un buen periodismo y, en 2011, pusimos en marcha un muro de pago digital.
Michael Greenspon desarrolla entonces diversos temas que ayudan a entender ese enorme cambio y que se resumen en “hacer algo por lo que merezca la pena pagar”.
Menciona el famoso Innovation Report, cuya filtración “fue una crisis, pero también una bendición, porque significaba que no podíamos escondernos de las conclusiones del informe: que, aunque ganábamos en periodismo, nos estábamos quedando atrás en el arte y la ciencia de hacer llegar ese periodismo a los lectores”.
“Tomar las decisiones difíciles sobre el modelo de negocio y darles tiempo”. El NYT tomó “cuatro grandes decisiones contrarias y apostamos por ellas”:
1. En primer lugar, teníamos que convertirnos en un negocio mayoritariamente digital.
2. En segundo lugar, primero éramos un negocio de suscripción y tomaríamos decisiones en consecuencia.
3. En tercer lugar, seríamos un destino y mereceríamos relaciones directas, lo que significa que no nos dedicaríamos principalmente a programar para plataformas ajenas.
4. Y, por último, si hacíamos bien esas cosas, en última instancia reforzaríamos nuestras otras fuentes de ingresos, como los anuncios.
Estos fueron los resultados:
de un negocio que era 30% digital a uno que ahora es una mayoría sustancial digital,
a uno donde las suscripciones son ahora tres cuartas partes de nuestros ingresos.
a uno en el que tenemos 10,4 millones de suscriptores y creciendo,
y nuestro periodismo es más ambicioso que nunca, y accesible en un número creciente de formatos.
“No dejes que la tradición ahogue la innovación”.
“Tenemos que esforzarnos mucho por adoptar la mentalidad de que no estamos en el negocio del periódico diario, sino en el negocio de la verdad y la comprensión 24 horas al día, 7 días a la semana”.
El podcast “The Daily” y la newsletter “The Morning” son dos grandes ejemplos de cómo ofrecer “las noticias en un estilo íntimo y conversacional -más parecido al de un amigo que te cuenta una historia”.
“El lanzamiento de una experiencia completa de periodismo en directo contribuyó a que aumentáramos nuestra audiencia, no sólo porque nos ayudó a ser más accesibles, sino también porque respondió a una necesidad real del usuario”.
“Para cambiar el negocio, tuvimos que cambiar nuestra forma de trabajar”.
“Tenemos que liderar con ambición, porque el trabajo que estamos haciendo -nosotros y todos los presentes en esta sala- importa”.
“Hoy aspiramos a lo grande: a ser la suscripción esencial para toda persona curiosa que quiera entender el mundo y relacionarse con él”.
Nuestro plan para conseguirlo incluye:
seguir siendo un destino de noticias de categoría mundial;
ofrecer productos de estilo de vida de alta calidad en espacios realmente grandes donde mucha gente pasa mucho tiempo;
y reunir todo eso en un paquete que nos haga indispensables en la vida diaria de millones y millones de personas.
“En el fondo, no es muy distinto de lo que nos propusimos hace una década: crear productos tan buenos, tan valiosos, que la gente los busque y confíe en ellos, independientemente de cómo cambie el ecosistema de la información”.
“Contamos con nuestra amplia cartera de productos para atraer a nuevas personas al Times. Las noticias están y estarán siempre en el centro de lo que hacemos: son el sol de nuestro sistema solar”.
Las noticias son lo que “impulsa la mayor parte de nuestro negocio y nos proporciona una audiencia gigantesca que vuelve día tras día. Además, confiere autoridad y confianza a toda la empresa. Pero nuestra apuesta es para que seamos esenciales para cada persona que juegue a Wordle o Connections, que siga al Arsenal en The Athletic, que elija su colchón a través de Wirecutter, o que haga cualquiera de las muchas recetas de lasaña que nuestra aplicación Cooking ha probado y, en última instancia, para que experimente el periodismo independiente de alta calidad por el que es conocido el Times”.
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